HR-leksjoner i VM for internasjonale ledere av amerikanske lag

Episode 6 av 6 i VM-HR-håndboken

Kampene ble spilt i USA over 39 dager. Rundt fem milliarder mennesker engasjerte seg i turneringen globalt. En rekordstor andel amerikanske arbeidere så i det minste deler av den, og millioner så kamper som falt rett innenfor arbeidstiden deres.

Dette er den avsluttende episoden av vår serie på seks deler. Vi startet for seks uker siden med et spørsmål: hvordan bør internasjonale managere tenke om sine amerikanske lag under VM i 2026? I dag ser vi tilbake på hva som fungerte, hva som ikke gjorde det, og hva internasjonale arbeidsgivere bør ta med seg inn i resten av 2026 og årene som følger.

Les hele HR-håndboken for VM her:

• Episode 1: Håndtering av amerikanske ansatte gjennom VM i 2026
• Episode 2: Hvorfor amerikanske arbeidere behandler VM annerledes enn europeere
• Episode 3: Hvordan håndtere VM-forespørsler fra det amerikanske laget ditt om å få stående fri
• Episode 4: Hvordan arrangere en inkluderende VM-fest på jobb
• Episode 5: Håndtering av VM-rivalisering og småprat i et multinasjonalt kontor

Hva vi lærte

Seks observasjoner fra seks uker med samtaler med våre kunder, teamet vårt og det bredere fellesskapet av internasjonale ledere som leder virksomhet i USA.

For det første: den flerkulturelle arbeidsstyrken var den virkelige historien. De fleste europeiske lederne vi snakket med kom inn i turneringen med en forventning om at den skulle handle om amerikanske kamper og amerikansk fotballkultur. Innen uke tre hadde nesten alle endret dette synet. Det som betydde mest på amerikanske arbeidsplasser var ikke det amerikanske lagets løp. Det var de dusinvis av små øyeblikkene da en kollegas land spilte, og managerens respons på disse øyeblikkene. Selskapene som la vekt på flere hjemmelag, kom ut av turneringen med sterkere relasjoner på tvers av arbeidsstyrken. De som som standard kun hadde USA som standard, gikk glipp av det meste av det som skjedde.

To: Tydelige retningslinjer slo generøse retningslinjer. Flere av våre kunder startet turneringen med uformelle «ta det du trenger»-tilnærminger og møtte på problemer etter hvert som de endte opp. Selskapene som gjorde det bedre hadde klare, skriftlige retningslinjer for fritak, arrangementer med vakt og fleksibilitet på kampdagen, som ble anvendt konsekvent på tvers av arbeidsstyrken. Generøsitet uten struktur skapte forvirring. Struktur med rimelig tilrettelegging skapte tillit.

Tre: Ledere som virkelig engasjerte seg, presterte bedre enn ledere som utførte engasjement. Det er forskjell på en leder som spør en kollega om teamet sitt fordi de er nysgjerrige, og en leder som spør fordi de leste i et HR-nyhetsbrev at de burde. Amerikanske ansatte kan merke forskjellen i løpet av to sekunder. Lederne som kom ut av turneringen med de sterkeste teamrelasjonene var de som viste faktisk interesse, ikke de som brukte kulturell bevissthet som en prestasjon.

Fire: Produktivitetstapet var mindre enn forventet, og den kulturelle gevinsten var større. Vi spurte kunder uformelt under turneringen. Produktivitetsfallet de fleste selskaper opplevde under store kamper var reelt, men beskjedent, i størrelsesorden en typisk fredag ​​ettermiddag. Den kulturelle effekten av hvordan selskapet håndterte turneringen var betydelig større og mer langvarig. Matematikken for å imøtekomme rimelig VM-engasjement er tydelig positiv.

Fem: små gester var viktigere enn store. En 90-minutters fest med pizza i et konferanserom gjorde mer for lagkulturen enn en forseggjort feiring for hele bedriften. En leder som flyttet et tirsdagsmøte fordi de la merke til at det var i konflikt med kampen mot Mexico, oppnådde mer goodwill enn en leder som var vert for et elegant arrangement for hele bedriften, men planla kritiske samtaler under viktige kamper. Vedvarende oppmerksomhet slo sporadiske store gester.

Seks: Utfordringen med å håndtere rivalisering var reell. Tilfellene der småprat gikk over i trakassering var uvanlige, men ikke sjeldne. Ledere som grep inn tidlig da mønstre dukket opp, holdt teamene sine sunne. Ledere som lot ting drive i håp om at de ville løse seg selv, oppdaget generelt at de ikke gjorde det.

Hva fungerte

Tre mønstre viste seg på tvers av selskapene som håndterte turneringen bra.

De planla på forhånd. Kalenderrevisjoner tidlig i juni, skrevne PTO-regler før den første store kampen, overvåking av kampplaner for kamper som var viktige for arbeidsstyrken deres, briefinger fra lederne om hvordan de skulle håndtere småprat. Arbeidet skjedde før avspark, ikke som svar på problemer.

De var konsistente. Kamper mot USA, England, Mexico, Korea og Brasil ble alle behandlet under samme policyrammeverk. De ansatte la merke til det. Konsistens på tvers av nasjonaliteter var den viktigste enkeltfaktoren for hvordan turneringen ble opplevd i en arbeidsstyrke.

De engasjerte seg med nysgjerrighet, ikke prestasjon. Ledere som oppriktig spurte om lagets land, som lærte noen ting om fotballkulturer som var forskjellige fra sin egen, som tok seg små øyeblikk til å erkjenne hva som skjedde, bygde tillit som var synlig i rommet. Prestasjonen med engasjement, derimot, klang generelt falskt.

Hva som ikke fungerte

Tre mønstre dukket også opp på tvers av selskapene som slet.

Lederskapsturneringen var synlig utenfra. Da selskapets turneringsfeiring fokuserte på en toppleders hjemland, mens de i stillhet ignorerte kampene som var viktige for resten av arbeidsstyrken, la de ansatte merke til det. Vi så flere selskaper der denne dynamikken førte til synlig distansering fra ugunstige grupper innen kvartfinalen.

Stive retningslinjer som ble anvendt uten å dømme, skapte harme. «Ingen fritak for sportsbegivenheter» er en forsvarlig politikk i det abstrakte. Anvendt på en ansatt hvis land nettopp hadde nådd semifinalen i VM, på hjemmebane, for første gang i yrkeslivet, virket det smålig. Flere av selskapene som fulgte denne tilnærmingen mistet amerikanske senioransatte i månedene som fulgte.

Taushet oppfattes som likegyldighet. Noen få internasjonale selskaper bestemte seg for å behandle turneringen som bakgrunnsstøy og ga ingen anerkjennelse for den i det hele tatt. I et land der 87 millioner arbeidere hadde uttrykt interesse for turneringen før den i det hele tatt startet, der Fox Sports sendte 70 kamper på nettverks-TV, der hver vertsby synlig mobiliserte seg rundt arrangementet, oppfattes bedriftenes taushet som en tilbaketrekking fra selve landet. Det la også de ansatte merke til.

Hva dette betyr for resten av 2026 og utover

VM var et konsentrert kulturelt øyeblikk, men den underliggende dynamikken det avdekket forsvinner ikke.

Den amerikanske arbeidsstyrken er flerkulturell. Den neste store turneringen, den neste valgkampen, det neste nasjonale øyeblikket med oppmerksomhet vil produsere lignende dynamikk på arbeidsplassen. OL kommer til Los Angeles i 2028. Cricket-VM er delvis arrangert av USA i 2031. Begge deler vil reise de samme spørsmålene om hvordan man skal håndtere kulturelt viktige øyeblikk i en mangfoldig arbeidsstyrke.

De internasjonale managerne som kom ut av VM i 2026 med sterkere amerikanske lag hadde ikke flaks. De fulgte med, de planla fremover, de engasjerte seg med nysgjerrighet, de anvendte retningslinjer konsekvent, og de grep inn da småprat begynte å sive. Ingenting av dette er fotballspesifikt. Det er bare god ledelse, synliggjort av et øyeblikk som satte kulturelt mangfold i sentrum på alle arbeidsplasser.

Den bredere lærdommen er enkel. Å drive en amerikansk bedrift som et internasjonalt selskap betyr å ha en kulturelt mangfoldig arbeidsstyrke i et kulturelt spesifikt land. Lagene som tar det på alvor, overgår de som behandler det som bakgrunn. Turneringen viste det tydelig. Resten av kalenderen vil fortsette å vise det.

Avslutning av serien

Takk for at du har lest med i denne serien de siste seks ukene. Vi har satt pris på samtalene, spørsmålene og historiene du har delt med oss ​​underveis.

Hvis du tok med deg én ting fra denne serien, håper vi det er dette. Å lede et amerikansk team på en god måte handler ikke om å anvende en europeisk strategi på amerikanske ansatte, og det handler ikke om å late som om kulturelle forskjeller ikke eksisterer. Det handler om å være oppmerksom, planlegge fremover og behandle teamets mangfold som den ressursen det faktisk er.

Det neste store øyeblikket er nærmere enn du tror. Vi sees i det neste.

-

Vår rådgivning om kulturell etterretning i USA

Denne serien bygger på arbeidet til den globale lederen Maureen Mitchell , som leder vårt amerikanske rådgivningsprogram for kulturell intelligens. Maureen driver briefinger, grupperådgivningsoppdrag og én-til-én-coaching for internasjonale ledere som leder amerikanske team. Hvis du ønsker å snakke med oss, kan du finne Maureen på footholdamerica.com/us-cultural-intelligence-advisory.