Amerikansk tilbakemeldings- og prestasjonskultur: Hvorfor direkte ikke er det samme som hard

Du spør den amerikanske sjefen din hvordan et teammedlem presterer. Hun sier at han gjør det bra. Tre uker senere forteller hun deg at hun må si opp ham fordi arbeidet ikke er godt nok.

Du er forvirret. Hun er forvirret over at du er forvirret.

Dette er amerikansk tilbakemeldingskultur, og gapet mellom hva som sies og hva som menes – i begge retninger – er et av de mest driftsmessig kostbare kulturelle misforholdene internasjonale ledere støter på i USA.

Tilbakemeldinger i amerikansk forretningskultur er ikke et lettfattelig tema. Det er et verktøy for prestasjonsstyring, en mekanisme for å beholde ansatte og et juridisk risikoområde på én gang. Å gjøre det riktig er viktigere enn de fleste internasjonale arbeidsgivere forventer når de ankommer.

Denne veiledningen går gjennom hvordan amerikansk tilbakemeldingskultur faktisk fungerer, hvorfor direkteheten har grenser som de fleste utenforstående ikke ser, og hva internasjonale ledere må gjøre annerledes for å lede amerikanske team effektivt.

Det er en del av vår Mastering US Business Culture-serien, utviklet i samarbeid med Maureen Mitchell, Foothold Americas direktør for læring og utvikling og en tidligere PwC-direktør med over 25 års erfaring. Vi produserte også en podkastserie på 14 episoder som følger med dette innholdet. Du kan Lytt til episoden om amerikansk tilbakemelding og prestasjonskultur her.

Det kan også være nyttig å lese de tidligere blogginnleggene i denne serien: Amerikansk kommunikasjonsstil: Direkte ord, diplomatisk levering, Tidshåndtering i USA: Hvorfor fart er et lederskapssignal, Amerikansk lederskapshierarki: Hvorfor flatt ikke betyr ingen autoritet, Amerikansk beslutningstaking: Hvorfor amerikanere bestemmer seg raskt og tilpasser seg senereog Integrering av arbeidsliv og privatliv i USA: Hvorfor grensen er uklar per design.

Tilbakemeldingsparadokset i amerikansk forretningskultur

Amerikansk forretningskultur har to oppfatninger om tilbakemeldinger som står i spenning med hverandre. Den første er at tilbakemeldinger bør være direkte, spesifikke og leveres raskt. Den andre er at tilbakemeldinger bør formuleres konstruktivt, med positivitet innebygd rundt det vanskeligere budskapet.

Resultatet er en tilbakemeldingsstil som forvirrer folk fra begge ender av det kulturelle spekteret. Internasjonale ledere fra kulturer med høy kontekst synes amerikansk tilbakemelding er for direkte og noen ganger direkte. Internasjonale ledere fra kulturer med svært lav kontekst, spesielt nordeuropeiske, synes amerikansk tilbakemelding er for myknet og vanskelig å lese.

Sannheten er at amerikansk tilbakemelding verken er helt direkte eller helt indirekte. Den er strategisk innrammet. Budskapet er klart, men formidlingen er kalibrert for å bevare forholdet og beskytte verdigheten til personen som mottar den. Å forstå denne kalibreringen er det som skiller effektivt tilbakemeldingsledelse i USA fra både de overmykede og de altfor direkte versjonene som internasjonale ledere ofte bruker som standard.

Maureen Mitchell, Foothold Americas direktør for læring og utvikling, ser dette regelmessig med internasjonale lederteam: «Internasjonale ledere kommer ofte til USA med den antagelsen at det å være direkte betyr å være direkte. Det de oppdager er at amerikansk direktehet har en varme over seg. Budskapet er klart, men det leveres på en måte som forutsetter at personen kan håndtere det og forbedre seg. Fjern den varmen, og du har ikke blitt mer amerikansk. Du har blitt mindre effektiv.»"

Den innrammingen er viktig. Tilbakemeldinger i USA handler ikke om ærlighet på bekostning av forholdet. Det handler om ærlighet i forholdets tjeneste.

Hvorfor tilbakemeldinger er viktigere i USA enn du kanskje forventer

Tilbakemeldinger er ikke bare en kommunikasjonspreferanse i amerikansk forretningskultur. De står i sentrum for tre ting som er viktige operasjonelt: resultatstyring, medarbeiderengasjement og juridisk beskyttelse.

Performance Management I USA opererer man ut fra prinsippet om at dårlig ytelse bør navngis, tas opp og dokumenteres tidlig og spesifikt. En leder som gir vage eller overdrevent positive tilbakemeldinger til en ansatt som sliter, er ikke snill. De skaper en situasjon der enten den ansatte aldri får sjansen til å forbedre seg, eller en plutselig oppsigelse kommer som en fullstendig overraskelse. Begge utfallene skader tilliten, og i tilfelle oppsigelse kan de skape juridisk eksponering.

Ansattes engasjement I USA er det nært knyttet til hvor mye man blir hørt og utviklet av ansatte. Gallup-forskning viser konsekvent at ansatte som får regelmessig og meningsfull tilbakemelding er betydelig mer engasjerte enn de som ikke gjør det. For internasjonale arbeidsgivere som prøver å bygge sterke amerikanske team, er tilbakemeldinger ikke noe som er hyggelig å ha. Det er et verktøy for å beholde ansatte.

Juridisk beskyttelse er det aspektet de fleste internasjonale ledere undervurderer. I det amerikanske arbeidsmiljøet er dokumenterte prestasjonssamtaler en kritisk del av dokumentsporet som beskytter arbeidsgivere i tilfelle en oppsigelsestvist. En arbeidsgiver som ikke kan vise at en ansatt ble tydelig informert om prestasjonsforventningene og fikk muligheten til å oppfylle dem, er i en mye svakere juridisk posisjon. Tilbakemelding er ikke bare ledelse. Det er risikostyring.

De fire søylene i amerikansk tilbakemeldingskultur

Rammeverket for kulturell intelligens, utviklet sammen med Maureen Mitchell, identifiserer fire prinsipper som former hvordan effektiv tilbakemelding fungerer i amerikanske organisasjoner.

Kontinuerlig forbedring er det underliggende formålet. Amerikanske organisasjoner som bygger ekte tilbakemeldingskulturer, der innspill flyter regelmessig i alle retninger, overgår konsekvent de som kun er avhengige av årlige evalueringssykluser. Antagelsen er at folk alltid kan bli bedre, og at regelmessig tilbakemelding er det som gjør det mulig. Tilbakemelding er ikke forbeholdt problemer. Det er en del av hvordan høypresterende amerikanske team opererer i det daglige.

Ytelsesoptimalisering betyr å bruke tilbakemeldinger til å identifisere både hva som må endres og hva som fungerer bra som bør opprettholdes eller utvides. Effektiv amerikansk tilbakemelding er ikke enveis kritikk. Den identifiserer spesifikke styrker som kan utnyttes sammen med utviklingsområdene. Internasjonale ledere som bare gir korrigerende tilbakemeldinger, vil oppleve at de amerikanske teamene deres er deprimerte og defensive snarere enn motiverte.

Kulturutvikling erkjenner at måten tilbakemeldinger flyter gjennom en organisasjon former dens karakter. Team der ledere gir ærlig, konstruktiv tilbakemelding og aktivt inviterer til det tilbake, har en tendens til å være mer innovative, mer robuste og raskere til å korrigere kursen. Team der tilbakemeldinger unngås, har en tendens til å akkumulere uløste problemer inntil de blir kriser.

Strategisk innretting betyr å sørge for at tilbakemeldinger kobler individuell ytelse til forretningsresultater. Når ansatte forstår hvordan arbeidet deres bidrar til bredere mål, blir tilbakemeldinger meningsfulle snarere enn vilkårlige. De mest effektive amerikanske lederne rammer tilbakemeldinger inn i form av effekt: ikke bare hva personen gjorde eller ikke gjorde, men hvorfor det var viktig og hvilke endringer som ville utgjøre en forskjell.

Det amerikanske tilbakemeldingsrammeverket etter type

Ikke all tilbakemelding i USA fungerer på samme måte. Rammeverket nedenfor kartlegger de ulike typene tilbakemeldinger, deres formål, hyppighet og leveringsstil.

Mønsteret her er hyppighet. Amerikansk tilbakemeldingskultur venter ikke på den årlige evalueringen. Den opererer kontinuerlig, med ulike typer tilbakemeldinger som tjener ulike formål med ulike intervaller. Internasjonale ledere som reserverer tilbakemeldinger til formelle evalueringssykluser, vil oppleve at amerikanske team frustrerte over stillheten imellom.

Hvordan tilbakemeldingsfraser sammenlignes på tvers av kulturer

Tabellen nedenfor viser hvordan den samme tilbakemeldingssituasjonen vanligvis håndteres på tvers av fire forretningskulturer. Disse eksemplene kommer direkte fra rammeverket for kulturell intelligens utviklet med Maureen Mitchell.

De amerikanske frasene er direkte, men ikke kalde. De navngir problemet eller prestasjonen tydelig, uten omfattende sikring eller formaliteter. Dette er registeret internasjonale ledere må operere i: klart nok til å bli forstått, varmt nok til å bli hørt.

Der internasjonale ledere får feil tilbakemeldinger

Det er fem mønstre som dukker opp konsekvent når internasjonale ledere sliter med amerikansk tilbakemeldingskultur.

Overdrevent mykgjørende budskapet. Internasjonale ledere fra kulturer med høy kontekst pakker ofte inn korrigerende tilbakemeldinger i så mange lag med positiv innramming at selve budskapet går tapt. Den amerikanske ansatte går sin vei og tror at alt stort sett er i orden. Lederen tror de har levert tilbakemeldingen. Ingenting endrer seg, og prestasjonsproblemet vedvarer eller forverres. I USA må den kritiske delen av budskapet lande tydelig, selv innenfor en konstruktiv ramme.

Lagrer tilbakemeldinger for formelle vurderinger. Å vente på den årlige eller kvartalsvise evalueringen for å ta opp et problem med ytelsen er en av de vanligste og mest skadelige feilene internasjonale ledere gjør i USA. Når evalueringen kommer, er atferden forankret, den ansatte er overrasket, og lederen har gått glipp av måneder med muligheter til å støtte forbedringer. Amerikanske ansatte forventer at tilbakemeldinger kommer rettidig. Hvis noe ikke fungerer, forventer de å høre om det like før det skjedde.

Dokumenterer ikke tilbakemeldingssamtaler. I det amerikanske arbeidsmiljøet forekom det i praksis ikke udokumentert tilbakemelding. Hvis et prestasjonsproblem eskalerer til en oppsigelse, og arbeidsgiveren ikke kan vise til en tydelig oversikt over samtaler der problemet ble tatt opp og den ansatte fikk muligheten til å forbedre seg, er den juridiske risikoen betydelig. Internasjonale ledere som er vant til uformell muntlig tilbakemelding, må bygge dokumentasjonsvaner fra dag én.

Unnlater å invitere til oppovervendt tilbakemelding. Amerikanske ansatte forventer at lederne deres er åpne for tilbakemeldinger, ikke bare gir dem. En leder som aldri spør teamet sitt hvordan de gjør det som leder, og som reagerer defensivt når tilbakemeldinger gis, mister raskt troverdighet. Uttrykket «hvilken tilbakemelding har du til meg?» er ikke en svakhet i USA. Det er godt lederskap.

Å gi tilbakemeldinger offentlig på måter som ydmyker. Det er et skille i amerikansk kultur mellom sunn offentlig utfordring, som oppmuntres, og offentlig kritikk som setter en person i forlegenhet overfor sine jevnaldrende, som ikke blir det. Korrigerende tilbakemeldinger om individuell prestasjon hører hjemme i en en-til-en-setting. Anerkjennelse og ros kan være offentlig. Å gripe dette feil vei skader tilliten betydelig.

Selvevalueringen av tilbakemeldinger

Rammeverket for kulturell intelligens inkluderer en selvvurdering som dekker åtte lederkompetanser innen tilbakemeldinger. Gi deg selv en poengsum på en skala fra 1 til 5.

• Jeg gir regelmessig direkte, handlingsrettet tilbakemelding til ledergruppen min
• Jeg skaper psykologisk trygghet for teammedlemmer for å gi oppadgående tilbakemeldinger
• Jeg er et forbilde for å motta tilbakemeldinger på en elegant måte og handle ut fra dem
• Jeg etablerer tilbakemeldingskulturer som driver forbedring av ytelse
• Jeg kommuniserer vanskelige budskap med klarhet og støtte
• Jeg balanserer positiv forsterkning med konstruktiv korreksjon
• Jeg bruker tilbakemeldinger som et strategisk verktøy for organisasjonsutvikling
• Jeg tilpasser tilbakemeldingsstilen min til amerikanske forventninger om direktehet

Poengsumguide:

• 32 til 40: Utmerkede lederegenskaper innen tilbakemeldinger
• 24 til 31: Sterkt tilbakemeldingsgrunnlag med behov for mindre forbedringer
• 16 til 23: Tilbakemeldingsledelse krever betydelig utvikling
• Under 16: Kritisk transformasjon av tilbakemeldingskultur nødvendig

Hvis du scoret under 24, er tilbakemeldingskultur et prioritert område å ta tak i før du skalerer det amerikanske teamet ditt.

Praktiske justeringer som utgjør den største forskjellen

Å tilpasse seg amerikansk tilbakemeldingskultur krever ikke en personlighetsendring. Det krever å bygge spesifikke vaner og strukturer som gjør god tilbakemelding til standard snarere enn unntaket.

Bygg tilbakemeldinger inn i din vanlige rytme. Hvis du har ukentlige én-til-én-samtaler med direkte underordnede, bør du gjøre tilbakemeldinger til et fast punkt. Ikke alle økter vil inneholde viktig tilbakemelding å gi, men vanen med å sjekke inn på ytelse og utvikling signaliserer at tilbakemeldinger er normale og forventede, ikke noe som bare skjer når det er et problem.

Led med spesifikasjoner. Vage tilbakemeldinger er nesten ubrukelige i enhver kultur, men i USA er de spesielt frustrerende. «Godt arbeid» eller «trenger forbedring» sier en ansatt svært lite. «Klientpresentasjonen var godt strukturert, og håndteringen din av spørsmål og svar viste reell beherskelse av stoffet» eller «rapporten manglet den økonomiske analysen klienten spesifikt ba om, og vi må forstå hvorfor» gir den ansatte noe å jobbe med.

Dokumenter underveis. Etter enhver vesentlig tilbakemeldingssamtale, send en kort oppfølgings-e-post som oppsummerer hva som ble diskutert og hva som ble avtalt. Denne trenger ikke å være formell eller lang. En e-post på to setninger som sier «som oppfølging av samtalen vår i dag, ble vi enige om at X skulle tas opp av Y», skaper en oversikt uten å skape byråkrati.

Be om tilbakemeldinger selv, konsekvent. På slutten av viktige prosjekter, i én-til-én-samtaler og i teamsammenheng, be aktivt om tilbakemeldinger på ditt eget lederskap. Gjør det klart at du handler ut fra det du hører. Dette er et godt eksempel på tilbakemeldingskulturen du ønsker å bygge, og bygger den psykologiske tryggheten som gjør ærlig oppadgående tilbakemelding mulig.

Skill anerkjennelse fra korrigering. Amerikanske ansatte reagerer godt på anerkjennelse som er spesifikk, rettidig og offentlig. De reagerer godt på korrigeringer som er spesifikke, rettidige og private. Å blande de to, eller å levere begge i samme tone, utvanner begge budskapene.

Hvis du vil vite mer om hvordan kommunikasjonsstil former tilbakemeldingers effektivitet i USA, kan du se veiledningen vår om Amerikansk kommunikasjonsstil: Direkte ord, diplomatisk levering.

Lytt til Podcasten

Vi produserte en 14-episoders Deep Dive-podkastserie sammen med innholdet Mastering US Business Culture. Episoden om amerikansk lederskapshierarki dekker hvordan internasjonale ledere kan bygge autoritet i flate organisasjoner, med eksempler fra reelle klientsituasjoner. Hør på det her.

Hva kommer så

Amerikansk tilbakemeldingskultur og prestasjonskultur er ett av 14 områder som dekkes i serien «Mastering US Business Culture». De andre områdene inkluderer kommunikasjonsstil, tidsstyring, lederskapshierarki, beslutningstaking, integrering av arbeidsliv, juridisk og samsvarskultur, mangfold og inkludering, idrettskultur, fagforenings- og arbeidsforhold, ferie- og feriekultur, konfliktløsning, regionale forretningsforskjeller og profesjonell etikette.

Hver blogg i serien lenker tilbake til hjørnesteinsguiden. Du kan starte med den fullstendige Guide til å mestre amerikansk forretningskultur her.

Hvordan Foothold America kan hjelpe

Tilbakemeldingskultur påvirker ytelse, oppbevaring og juridisk risiko på én gang. Å gjøre feil i USA koster mer enn de fleste internasjonale arbeidsgivere forventer.

Våre Rådgivningstjeneste for kulturell etterretning, ledet av Maureen Mitchell, jobber med internasjonale lederteam for å bygge tilbakemeldingskulturer som fungerer i amerikansk kontekst. Dette inkluderer veiledning i leveranse, dokumentasjonsvaner, oppadgående tilbakemeldinger og rammeverk for prestasjonsstyring som beskytter både virksomheten og den ansatte.

Hvis du bygger eller skalerer et amerikansk team nå, ta kontakt med oss ​​her for å snakke gjennom hvordan støtte ser ut for din bedrift.

Denne bloggen er en del av serien «Mastering US Business Culture», utviklet i samarbeid med Maureen Mitchell, tidligere PwC-direktør og Foothold Americas rådgiver for kulturell etterretning.